企业主如何确保与管理咨询公司合作的咨询项目实战落地和效果

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时间:  2020-05-11 浏览人数:  0

摘要:

  管理咨询公司的初步定义:是先有顾问而后有企业管理咨询公司。

  顾问一名在中国被解释为:谋士或者说是幕僚,但在目前新时代还包含一层意思就是知识和经验的劳务外派以及叫外包服务。比如华为当初请到IBM做咨询的时候,在顶峰时期就请到270名顾问。顾问故名思义就是老板可以商量事情的人,是老板自己在下某个决心或是定某个决策的时候可以确定自己想法的人。

  回顾《三国演义》以往历史,比如楚庄及鲁肃劝说孙权不要投降曹操,就是说服老板的极佳案例。为什么说老板们要请到、顾问(谋士),都是老板们本身的意志的作用,他需要他的谋士们丰富他下决心的理由,要么他凭内心的直觉和感性有了一个具象的无法向人传播的想法,从而需要顾问帮助他抽象化,条理化,逻辑化,最后变得可执行化。

  商业运作和商业包装是顾问公司的行为,之所以华为允许270名顾问进驻自己的企业就在如此。

  在我所了解的顾问公司抑或是业态领域也许带有某些变相传销的行为,如当年很多人被陈安之附体,这个问题在此不便于多论述。

  凡事都有其渊源及过程,美国顾问公司有百多车年历史了,在最早时期名声,影响都不那么好,之后演变为咨询公司。

  然而,目前的咨询公司众多,竞争不仅表现在客户资源上,也体现在人才的竟争上,更何况具备管理经验的人才也是企业亟须的,这样就必然导致人才供应的严重不足,最终结果就是咨询顾问的素质参差不齐,很难保证咨询项目实战落地和效果,咨询成果的应用和落地实现不了,再好的咨询方案也都是白纸一堆,产生不了任何价值。这时候企业主该怎么办呢?

  首先,对咨询成果为企业带来巨大改变和价值而充满期待时,企业也要充分理解到咨询成果落地是一项复杂的管理工程。

  研究表明,无论在什么行业,所有的变革中只有30%能够成功,失败的比例高达70%。

  而在所有失败的变革中,资源或预算不足并不是变革失败的主要原因,39%的变革失败是因为员工的不理解与抵制,33%的变革失败源于领导的不支持,即70%以上的变革失败是人为因素导致的。

  因此,企业需要通过项目启动会、高管沟通访谈、项目培训、里程碑汇报等一系列关键场合,甚至通过在企业内刊上发文章等方式,和公司员工进行思维上的多次碰撞,反复交流,并力求在此过程中统一思想,为管理升级的方案落地铺路。

  1. 周密部署,持之以恒

  咨询方案的落地实施,尤其是涉及变革的咨询方案的落地实施,一定要充分评估各种实施条件,三思而后行。

  一旦实施,就必须义无反顾,推动到底。咨询项目,不仅应从宏观上把握整体节奏,在落地前后,还要充分预估风险,做足准备,周密部署。

  新事物取代旧事物,可能都要经历一个艰难的过渡期。熬得过去,才可能涅槃重生;熬不过去,战中退兵,则可能前功尽弃,功亏一篑。

  咨询成果的落地似乎印证了同样的道理。项目落地过程中,可能会遇到实施阻力,甚至可能带来效益的短暂下滑。

  如果遇到这种情况,还能否继续推动实施,考验着企业管理者的勇气和智慧。

  项目落地成功要具备三项关键要素:

  积极宣传开展管理升级的意义,统一思想、坚定信念,积极号召全员参与。

  积极鼓励团队开展工作,让下属放下包袱、放手一搏,及时关心项目进展报告。

  企业家率先垂范、上行下效,尽可能多地花时间和精力在管理升级项目上。

  2. 积极发挥管理咨询师的后期辅导作用

  如果说在咨询方案的设计阶段是咨询公司为主,企业为辅;那么在咨询方案的落地阶段,则一定是以企业为主,以咨询公司为辅。

  师傅领进门,修行靠企业。项目落地必须依靠自己持续不断地努力,唯此才能真正地提高企业自身的管理能力;否则师傅走了,徒弟还是当不了师傅。

  其次,在解决方案落地过程中发挥好参谋和辅助的角色。和咨询公司保持长期合作关系,即使项目结项或者落地结束了,只要有问题还可以向咨询师请教。

  3.持续跟踪管理落地

  项目结项时要有中长期目标的承接,主要措施就是明确承接部门。

  项目要想落地,就得设立专职部门,给人给枪,防止咨询变成一阵风,风刮过去了,该干嘛还干嘛。

  对于原本已经设立了相关职能的部门,开展项目时,一般是从该部门抽调有潜力的人员进入项目组,待项目结项后,这些人重新回到原有的部门担任业务骨干。

  如果原本没有这方面的职能,咨询项目结项之后,需要成立新部门,那么就由这个新部门来承接项目目标。在管理升级结项时,可以考虑用关键绩效的形式保证项目的实战落地。

  具体有三个举措:

  在项目结项汇报中,必须汇报项目成果的承接组织及相应的KPI。

  项目一旦出现异常情况,项目办要择情要求汇报。

  项目办成立项目筹备与收尾服务组,负责项目立项把控、项目落地承接跟踪,专司项目前期筹备和后期落地跟踪。

  通过中长期目标跟踪(点)、落地总结汇报(面)、落地评级(考核)三个方面的管控,就可以为项目落地提供一套基础规范保证。

  咨询项目结项后,必做的一件事情,就是总结得失。

  项目结项后一年左右,进行复盘汇报,在复盘内容模板化的基础上,加大对问题反思、经验总结的重视,复盘时明确下一步规划,持续进步。


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